Agile werken vergt een fundamentele cultuurverandering
Auteur: Eva Vlug, Business Consultant bij Winvision
Het blijkt een aantal jaren te duren om Agile werken onder de knie te krijgen. Agile werken lukt niet door een keer het Agile Manifesto te lezen of door een Scrum-cursus te volgen. Het vergt een nieuwe mindset. Hoe ziet deze cultuurverandering eruit en waarom duurt het zo lang?
Implementatie van Agile werken vergt begeleiding en een lange adem
Het implementeren van een Agile werkwijze gebeurt vaak in twee fasen. Het start bij de IT-afdeling en pas later wordt mogelijk duidelijk dat een Agile werkwijze binnen de gehele organisatie gewenst is. Agile werken groeit nog steeds in de wereld en uit een enquête van KPMG in 2019 bleek dat 32% van de respondenten Agile werken nu al gebruikt op grotere schaal, door bijvoorbeeld met een groot aantal Scrum-teams te werken of het zelfs binnen de hele organisatie te gebruiken. Bovendien zijn de ambities hoog en verwacht men dat dit in de komende 3 jaar van 32% naar 70% groeit.
In hetzelfde rapport van KMPG worden praktijkvoorbeelden beschreven waaruit blijkt dat Agile implementaties een lange adem vergen (3 tot 4 jaar) en dat adoptie een groot aandachtspunt is. 59% van de respondenten geeft aan de combinatie van een cultuurverandering en het sturen op organisatiedoelen als belangrijkste uitdaging te zien bij het overschakelen naar een Agile werkwijze. Begeleiding van alle lagen komt voor en blijkt belangrijk. Specifiek in Nederland geven de respondenten aan dat de medewerkers binnen de organisatie nog niet klaar zijn voor de Agile manier van werken, maar dat ze gelukkig wel begeleiders/coaches hebben die hen kunnen helpen bij de verandering.
Test hoe datavolwassen jouw organisatie is: Doe de Data Maturity Scan!
Cultuurverandering: Agile werken als tegenbeweging van het taylorisme
Om te kunnen begrijpen hoe fundamenteel de cultuurverandering is bij Agile werken, moeten we terug in de tijd. Het Agile manifesto, geschreven in 2001, kwam niet zomaar uit de lucht vallen. Het was eigenlijk een antwoord op een ontwikkeling die in de jaren daarvoor groot werd, namelijk het ‘taylorisme’.
Hoe zag het taylorisme eruit?
Tijdens de industrialisatie stond efficiëntie centraal. Frederick W. Taylor (1856-1915) was de grondlegger van de ‘moderne werkplek van toen’ en ontwikkelde een ‘wetenschappelijke bedrijfsvoering’, het taylorisme. Taylor ging uit van een mensbeeld waarin werknemers minder kennis en vaardigheden hadden dan de ondernemer (de baas) en slechts hun best zouden doen als er een duidelijke beloning stond tegenover het geleverde werk, een prestatiebeloning. Om de gewenste prestatie duidelijk en zo efficiënt mogelijk te maken werd het proces opgesplitst in deelprocessen. Per deelproces bepaalden ze welke handelingen wel en niet (elimineren van afval, verspilling) uitgevoerd moesten worden en in welke volgorde. Een medewerker kreeg een deelproces toebedeeld, functiescheiding, en kreeg te horen hoe lang hij hierover mocht doen, tijdsnormering. Kortom het taylorisme beoogde efficiëntie van arbeid te verhogen door middel van. Standaardisatie, scheiding van planning en uitvoer, tijdnormering van handelingen en prestatiebeloning. Functiescheiding, hiërarchie en controle waren het gevolg.
De tegenbeweging met een ander mensbeeld en andere managementstijl
In de loop der tijd ontstond er echter een tegenbeweging. Bedrijven in verschillende branches zagen de noodzaak voor wendbaarheid en menselijkheid en in de vorige eeuw werden er dan ook vele adaptieve projectmanagementvormen ontwikkeld. Het waren er zoveel dat men de vormen gezamenlijk evalueerde en de gemene deler probeerde te bepalen. Zo werd ook de gezamenlijke visie achter de methoden beschreven in het ‘Agile manifesto’ in 2001. Bij Agile werken is het mensbeeld totaal anders dan bij het taylorisme. De mens wordt gezien als een creatief wezen die kennishouder is van zijn vakgebied. Een top-down aansturing is dan ook niet gewenst, maar juist het tegenovergestelde; ‘servant leadership’. Er wordt geluisterd naar de wensen van de medewerker en de problemen waar hij/zij tegen aanloopt. De leidinggevende helpt de werknemer om te reflecteren op zijn eigen handelen en ondersteunt hem om belemmeringen buiten zijn macht te verwijderen.
Als maatschappij zijn wij decennialang gewend geweest aan het taylorisme en het mensbeeld en de managementstijl die daar bij horen. Dit zit daardoor diep verankerd in onze organisatiestructuur, gewoonten en manier van denken. Het kost tijd, kennis en begeleiding om dit te transformeren.
Wil je meer leren over data? Schrijf je nu in voor één van onze lunch & learns over datagedreven ondernemen!
Wij zijn decennialang gewend geweest aan het taylorisme. Dit zit daardoor diep verankerd in onze organisatiestructuur, gewoonten en manier van denken.
Belemmeringen door een onvolledige cultuurverandering
Wanneer de cultuurverandering nog niet heeft plaatsgevonden bij de medewerkers en het management belemmert dit het Agile werken.
Communicatie: toen je nog verantwoordelijk was voor je eigen deelproces, hoefde je niet zo veel te communiceren met je collega’s. Bij Agile werken ben je echter onderdeel van een multidisciplinair team en is het belangrijk om mee te denken over de informatie die je dient te delen met collega’s binnen en buiten jouw team.
Zelfsturende teams: je baas bepaalt niet langer alles. Als team zijn jullie verantwoordelijk voor een goed resultaat en bezitten jullie de kennis om besluiten te kunnen nemen. Dit vergt een andere houding zowel van de teamleden als van de organisatie daar omheen.
• Van afdeling naar organisatie: er komt vanzelf een moment waarop Agile werken binnen een afdeling niet voldoende meer is. Er ontstaan afhankelijkheden van stafafdelingen zoals HR, marketing, sales etc. Wanneer deze afdelingen niet betrokken worden bij het Agile werken zal dit de ‘flow’ negatief beïnvloeden en dus een belemmering zijn.
Projectmanagement: rapportages over de voortgang behoren nog bij de oude manier van denken waarin er top-down aansturing is van het team, deze zijn daarom verleden tijd. Dit zal vaak een ‘verlies van controlegevoel’ veroorzaken bij het management. Aan de andere kant zijn projectteams nu zelf verantwoordelijk voor het signaleren van belemmeringen en het nemen van besluiten. Hier is durf, transparantie en toewijding voor nodig.
Een keertje sparren over data?
